集团基本除投融资外已充分放权2020年8月27日

2020-08-27 17:15:00
dcadmin
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随着中央坚持“房住不炒”的主基调,住房政策一直处于收紧状态,房企高速扩张的时代已然远去,未来如何实现增长,成为了房地产企业难以回避的一道问题。  成立于2003年的融信集团,也曾经历过规模竞速的时代,但在大环境发生改变时,融信也通过近两年的主动管理,撕去了其“激进”的标签,在越过千亿规模的同时,将净负债率控制在了70%-90%的稳定水平。抛开杠杆与规模的压力后,如今的融信,也正探索着在保证财务健康的同时维持稳健增长的路径。  2016年,融信在港交所敲响了上市锣,彼时,处于快速发展中的融信刚刚将总部迁至上海,并在长三角大力扩储,这在当时受到了市场不小的关注。几年后的现在,融信已然在长三角扎稳了根基,并成功将负债控制在了行业低位。  从首入杭州,到总部迁至上海,再到全面布局长三角,这几年的发展中,“深耕”一直是融信不变的主题。循着“深耕一二线城市”的战略,融信一路深入长三角高效能城市,在国内开发质量要求最苛刻、竞争最激烈的城市杭州打造了出一个区域深耕的样本。融信在持续深耕中,打开了区域的细分市场,并在这个市场中一步步做大做强。据了解,光杭州单个城市,在2019年就为融信的千亿销售额贡献了约400亿,充分展现出城市深耕的发展潜力。  深耕的另一面,是融信对长三角的持续看好,上半年,融信共实现合约销售603.6亿元,同比增长6.4%,业绩的逆势飞扬,长三角深耕功不可没。  作为在疫情中房地产市场恢复最快的区域,长三角向全国展示出了其强大的经济活力,在近期召开的长三角一体化发展座谈会上,区域一体化的战略重要性也得到了重申。近年来,“坚定看好长三角”的战略除了在融信管理层的发言中频频出现外,也展现在了企业的实际行动中,今年前7月,融信获取的20个项目中,就有12个位于长三角地区。  走过了规模扩张的时期,跨过了千亿的门槛,如今的融信,已不再急于把摊子铺大,而其不变的重心,则是对现有区域的持续深耕。融信表示,未来要把区域深耕做到极致,不断挖掘成本优势与管理优势,从而实现公司整体竞争力的提升。  深耕之中,融信在不断地发展,也在不断地做出改变。2019年,为了配合区域深耕策略,融信进行了一次组织架构的大调整,将原本由4大事业部及西南区域公司组成的“4+1”格局,裂变为了10个区域集团和公司,在组织架构层面上,朝着细分区域深耕迈出了一大步。  “扁平化”是本次组织架构调整的重点所在,融信管理层表示,随着城市公司的增多,“4+1”的组织架构内部日益复杂,区域管理力度也被分散,事业部的裂变可以加强管理颗粒度,加快决策速度,也将有利于内部资源的调配和集约化管理。  在融信对区域架构的职能设想中,集团除了在投融资上重点关注外,更多是作为服务型角色,为区域公司提供资源、确定导向、帮助其快速成长。但在区域的授权上,融信也不是一碗水端平,而是按照着不同区域的权益规模,进行了一类、二类、三类的分级,不同级别的授权力度也随之变化。对于浙江、福建这种较为成熟的一类区域,集团基本除投融资外已充分放权,而对于仍在发展中的区域公司,则有着相对更强的把控。  分级授权之下,不只是对管理效率的提升,也暗含着区域公司之间的相互竞争。融信希望,通过等级和授权力度的分化,加大公司内部的竞争氛围,在充分的竞争中,让区域团队更快地成长起来,最终推动各区域经营能力的提高。  无论是在长三角的持续深耕,还是对组织架构的大幅调整,在这些战略的意义中,都有着一处共同的指向,即融信一直在强调的强经营模式。“向管理要红利,向经营要效益”,这句话已不止一次出现在融信管理层的访谈里,于融信而言,身处存量时代,实现未来增长的突破口,在于经营能力上。  融信认为,对区域了解的不断加深,区域团队的不断成熟,都将为经营能力带来提升,体现在开发、运营、销售等各个环节上,则是公司整体效率的提升与成本的降低,最终实现盈利能力的增强,而这便是管理的红利。  以融信的样本城市杭州为例,在极致深耕下,如今融信在杭州的营销费率已能控制在绝对的行业低位,加上管理优化中形成的高运营效率,公司在当地的项目开发中拥有了更大的利润空间,而这又进一步支持其在土地市场上多举几手,这就成为了融信的竞争力。  降本增效,内生增长,走在新阶段的融信,将经营能力的提升作为其实现发展的重心。过去的一年,被诸多融信人认为是经营效益提升最快的一年,这一年间,公司成功将负债率控制在70%-90%的健康水平,又在上半年的动荡中实现了销售业绩的逆势增长。不过,融信的转变仍未停止,在尚未清晰的环境里,融信仍在不断调整,不断探索,期待能在未来走出一条更为均衡、更为稳定的发展路径。  乐居房产、家居产品用户服务、产品咨询购买、技术支持客服服务热线:新房、二手房: 家居、抢工长:

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